NPD

敏捷方式是在合作环境自由组织的团队进行产品迭代的开发过程。 为了应对不可预测性，采用增量、迭代的工作节奏。这些被称为冲刺。 敏捷广泛应用于软件行业。根硬件不同软件会不断、无限地变化。 敏捷是一种应对快速变化的需求的一种软件开发能力。敏捷倡导的模式和方法：1、敏捷软件开发宣言所倡导的价值观： （1）个体和互动高于流程和工具。 （2）工作的软件高于详尽的文档。 （3）客户合作高于合同谈判。 （4）响应变化高于遵循计划。 尽管右项有价值，但需要更重视左项的价值，左项需要做到合适。 2、敏捷开发的关键原则： （1）我们的首要任务是通过尽早和持续交付有价值的软件来满足客户； （2）即使在开发后期我们也欢迎需求变更。敏捷将这些变更转化为客户的竞争优势。 （3）频繁地交付可以运行的软件，数周或数月一次，时间间隔越短越好。 （4）项目期间，业务人员与开发人员共同工作。 （5）招揽积极主动的人员来开发项目，为他们提供所需的环境和支持，相信他们能够做好自己的工作。 （6）开发团队里最省时有效的信息传递方式是面对面交流。 （7）可运行的软件是衡量进展的主要标准。 （8）敏捷流程有利于可持续开发。发起人、开发人员和用户始终保持一个固定的前进步伐。 （9）持续关注先进的技术和优秀的设计，提高敏捷性。 （10）简介令代办工作最少化的艺术是一切的基础。 （11）只有自组织团队才能做出最好的架构和设计。 （12）团队定期反思如何提高效率并调整工作流程。 3、敏捷是一种思维模式和文化意识，而不简单地是一套体系方法。 关注事：尽早交付，价值排序；拥抱变化，提高优势；持续交付，小步快跑；成果达成，衡量进度；持续更新，强化敏捷；精简产品，杜绝浪费； 关注人：团队合作，每日互动；信任成员，给予支持；当面沟通，高效明了；各方成员，稳定节奏。同心协力，自我组织；团队自省，持续改进。 自律是敏捷对团队成员最基本的原则。承诺的东西需要想方设法去完成，需要自己去反思问题到底在哪里。 4、大多数敏捷NPD流程主要组成要素 (1)产品待办列表(backlog) 系统各项需求，通常是一个按照优先顺序排列的产品任务列表。包括功能性和非功能性需求，以及技术团队产生的需求。产品负责人负责对产品任务列表排除优先顺序。 根据迭代周期将产品待办列表切分成若干冲刺待办列表。 一个产品任务项是一个很小单位，可以由团队在一个冲刺迭代中完成。 (2)敏捷流程(scrum) 强调团队协作，以团队为导向。 与传统项目流程区别：传统项目需求固定(计划导向)，敏捷项目日期和资源固定(价值导向)，可不断加入需求。 快速响应不等于敏捷。敏捷是创造并响应变化，从而在动荡的商业环境中创造优势和利润的能力。敏捷是平衡灵活性和稳定性的能力。 快速试错快速验证先做出最小可行产品再求完美。单存求快而丧失稳定性，是敏捷的大忌。我们做敏捷的需要花费大量时间在思考如何在速度和稳定性之间做到平衡。 (3)冲刺(sprint) 冲刺就是一个设定的时间段，期间要完成特定的工作，并为审查做好准备。 每个冲刺开始时要召开计划会议，在会议上产品负责人和开发团队商定在冲刺期间要完成什么。 冲刺持续时间由敏捷专家决定。 冲刺开始后，产品负责人退后，让团队做自己的工作。 在冲刺末，团队向负责人展示完成的工作，产品负责人运用在冲刺会议上确定的标准接收和拒绝团队的工作。 (4)产品负责人(product owner) 唯一有权代表客户利益，在任务列表和需求需求上做出决定的人。 产品负责人不应该支配团队，避免冲刺开始后改变要求。 平衡好相互竞争干系人的利益。 (5)敏捷专家(scrum master) 团队和产品负责人之间协调人。敏捷专家不是要管理团队而是协调团队和产品负责人。 消除团队和产品负责人之间隔阂；协调团队创造力和授权问题；提升团队生产力；确保团队进展实时更新，让所有人可见。 (6)敏捷团队(scrum team) 敏捷团队由7+-2人组成。 团队通常是为了完成冲刺目标所需的各种职能或职位的人组成。软件开发中，团队可能包括工程师，架构师，程序员，分析师，质量专家，测试员，用户界面设计师等。 在冲刺阶段团队为实现目标而自组织，团队拥有自主权。 敏捷团队成员倡导全栈式工程师，一专多能。 5、敏捷三大支柱，五个核心价值观 三大支柱：透明(Transparency)、检查(Inspection)、适应(Adaptation)。 用多种具体的方法和策略来实现透明。 不断调整心态和计划去适应变化。 五个核心价值观：承诺、专注、开放、尊重、勇气。 6、用户故事 用户故事是从用户的角度来描述用户渴望得到的功能。可以反馈某功能对于用户的价值，是敏捷产品管理中的核心概念。是从用户角度出发去描述用户渴望得到的价值，以价值为导向。 用户故事模板(需求描述)：作为什么(角色)，可以什么(功能)，以便什么(价值)。产品人最重要能力之一是洞察需求本质，，捕捉用户的内在动机。 任务内容描述和验收标准描述，到底怎样才叫任务完成。需要平衡快速和稳定性，既要关注看得到的快，还要关注稳定性和可持续发展。 7、用户故事地图 按照业务流程把所有用户故事进行罗列，再按照优先级排序，确定不同发布周期要发布的用户故事。强调在敏捷产品开发中采用用户故事的思维方式。 业务需求最清楚的是PO，对业务需求收集，分析，排序，和迭代验收负责。 SM价值感体现。做一个守望者，帮助团队实施敏捷扫清障碍。营造相互信任的场域和氛围。SM的工作需要口碑化。我们习惯用看到到的，能统计的工作来展示自己的价值，而未必真的有价值。敏捷不能以完成为目标，而是要以交付价值为目标。 8、冲刺计划会议 确定在大的产品待办事项中，本次冲刺要完成的任务。确认用户故事和用户故事优先级，对用户故事进行分解，形成任务。任务要做到小时级别，不能大于一天。(假如任务超过一天，每天开小例会没办法交付成果，无法反应问题，无法为充分交付提供内容)。 产品待办列表(用户故事列表)由PO做优先整体维护并持续完善。 冲刺待办列表(用户故事列表)由团队讨论确定由SM进行跟踪，SM组织会议并对流程进行梳理和跟踪。 每天有个站立会，共享完成，提出遇到问题，今天要做什么。 组织PO进行评审和反思，最后进入下一个冲刺过程。

一、基本概念 4集成产品开发IPD（Intergrated Product Development）是一种哲学，系统化地将涉及多种职能体系的活动整合为统一的团队努力，高效地开发出满足客户需求的的新产品。一套先进的成熟的研发管理思想、模式和方法。 CE并行工程，风险前置，降低风险。 PACE产品及生命周期优化，阶段评审+结构化开发流程+管道管理。 端到端：强调研发管理完整性，要求设计产品和开发从市场中来，通过产品满足市场需求，到市场中去。新产品开发不是技术部门单独的活动，而是要求其他部门参与，形成跨部门协作，构建跨职能团队，形成跨部门沟通的文化。 二、IPD核心思想： 1、产品开发是投资行为。考虑投资回报，考虑优先级。需要以商业化思维做产品。 2、基于市场的创新。没有市场的整体分析，技术创新是有问题。 3、基于平台的异步开发模式和重用策略。 4、技术开发与产品开发分离。 5、跨部门协同。 6、结构化的并行开发流程。 7、产品线和能力先并重。如果只关注交付，而不关注能力建设，组织不具备成长延续性。 8、职业化人才梯队建设。 三、IPD框架（4-4-4） 1、四个主流程： 战略管理流程：产品战略、市场信息、客户反馈、竞争信息、技术趋势、产品组合。 市场管理流程：理解市场、市场细分、组合分析、制定细分市场策略及计划、调整优化业务计划、管理细分市场并评估绩效。 产品开发流程：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期 技术开发及平台开发流程 2、四个支撑体系：质量管理体系、项目管理体系、绩效管理体系、成本管理体系。 3、四个跨部门团队：集成产品管理团队（IPMT）、组合管理团队（PMT）、产品开发团队（PDT）、技术开发团队(TDT） 四、结构化流程 6个阶段、4个关键评审点、6个技术评审点。 五、工具的使用、流程的设计、组织的拓展 1、组织：跨职能团队运作的产品开发框架。 2、流程：DCP决策评审点、产品开发流程、市场规划流程、技术开发流程。 3、工具：工具和使能器、项目管理系统与培训、IPD成熟度评估及评测标准。 六、IPD基本原则 1、理解客户需求和管理需求。 2、计划并管理产品开发。 3、利用产品开发团队。 4、集成流程设计。 5、让干系人尽早参与。 6、建立鲁棒性设计。 7、集成CAE/CAD工具。 8、模拟产品性能。 9、形成高效开发方法。 10、不断改进设计。 七、IPD发展层次 1、基本工具搭建 2、跨职能团队组件。 3、聚焦客户之声。 4、战略和组合设计。 5、文化理念培育。

1、在整个公司采用结构化、持续性的流程能够大大提高产品开发的成功率。 2、产品开发本质上是一个风险与回报的过程。应用条理化的流程和实践是为降低不确定性水平、提高产品成功概率。 3、在整个新产品开发流程中，随着新产品开发往前推进，成本大幅增加，特别是在最后的设计、原型制作和从规模化到商业化阶段。至关重要的一点是，应当在新产品开发的早起（模糊前端）投入大量精力，以保证有关项目成功率的决策是切实可行的。 4、不同的新产品开发流程各有其优势，其应用一般与整个新产品开发流程中的某些阶段相匹配。门径管理流程囊括从创意到上市的整个流程，而大多数其他流程则聚焦在整个流程中的某些阶段。 5、门径管理、集成开发、瀑布、敏捷、精益和设计思维模型在特定公司和产品的应用上各有优势。深入理解每种模型的原理非常重要。如此才能将恰当的模型应用于具体的公司情境。通常采用的是两种或者更多的模型组合。 6、所有的新产品开发流程模型均遵循以下共同的原则： ——关注战略一致性。 ——基于知识进行决策，以降低产品失败的风险； ——强调将利益相关者的输入信息融入设计决策； ——应用跨职能团队； ——是一个结构化框架，要被整个组织所理解和应用。 7、在产品开发上取得真正成功的组织能够理解新产品成功的基本原则，它们向其他组织学习，致力于不断改进。 8、产品开发成功实施的基础是关于创新战略和特定产品开发项目的意图的确切定义。这一定义被写入产品创新章程。

精益产品开发流程建立在最初日本丰田汽车公司提出的基本精益方法基础上。 精益是要消除浪费、不均衡、超负荷。消除其中一个达到消除其他2个的目的。 精益管理中的价值流和价值链分析，消除非增值成本中的浪费。 1、精益产品开发专注于如何提高“生产率”。 （1）提高每小时产生的利润。 （2）高效利用设计人员/开发人员。 （3）缩短上市时间。 （4）每个单位时间完成项目更多。 （5）随着时间的推移，满意的客户更多。 （6）更少的浪费。 2、精益产品开发流程的核心概念《精益创业实战》重要流程：开发-测量-认知学习（BML），开发做小可行产品，进行测量获得反馈，不断学习和改进。强调管理、改进、持续学习。 特别强调快速上市，获得反馈。 3、精益画布 （1）问题：足需要解决的三个问题。 （2）客户群体分类：目标客户 （3）独特卖点（价值主张）：用一句话简明扼要但引人注目地阐述为什么你的产品与众不同，值得购买。 （4）解决方案：产品最重要三个功能 （5）渠道：如何找到客户。 （6）价值/收益分析：盈利模式、客户粘合度、收入/毛利等 （7）成本分析：争取客户所需花费、销售产品所需花费、人力资源费用等。 （7）关键指标：应该考虑哪些东西用来衡量成功 （8）门槛优势：无法被竞争对手轻易复制活着买去的竞争优势。4、用户验证（MVP） 最快速度开发出MVP，经过BML过程，实现快速迭代。 5、新产品开发过程中可能的浪费涞源 （1）混乱的工作环境。 （2）缺少可用的资源。 （3）没有明确有限顺序。 （4）跨职能沟通不足。 （5）产品需求不明确。 （6）缺乏早期可生产性确认。 （7）过度设计，质量过剩。 （8）低效率会议太多。 （9）电子邮件过载。 6、精益原则 （1）客户定义价值-剔除无法带来增值的浪费。 （2）在产品开发前段投入更多精力，探索所有可能的方案。【需求阶段】 （3）创建高水准产品开发流程。 （4）实施严格标准化流程，以降低变数，创造灵活性，产出可预见结果。【过程控制】 （5）建立首席工程师体系，由他从头至尾负责开发流程整合。 （6）平衡职能专长和跨职能整合。 （7）培养每位工程师的能力。 （8）充分整合供应商，将其纳入产品开发体系。 （9）建立学习和持续改进观念。 （10）营造支持卓越和不断改进的组织文化。 （11）采用与人员流程匹配的技术。 （12）通过简单的可视化沟通，使整个组织协调一致。 （13）善用有效的标准化工具和组织学习工具。 7、精益的优势 （1）流程的聚焦点在于信息的顺畅流动，而非严格管控。 （2）通过事件驱动方法简化合作，优化设计。 （3）重视对进度、成本、绩效、质量方面的积极管控。 （4）适用于各种规模的项目 （5）用于记录学习和进展，判定优先级和解决问题的工具通常是简单的、可视化的。 8、精益的劣势 （1）但参与人员必须相当敬业且经验丰富。 （2）需要改变组织结构和文化。 （3）需要强有力的供应商管理。 （4）组织有意愿且有能力接受项目目标和方向上的变化。