零售商

1、Wal-Mart（沃尔玛百货公司）2、Carrefour（家乐福公司）3、Home Depot（家得宝公司）4、Metro（麦德龙公司）5、Kroger（克罗格公司）6、Tesco（特易购）7、Target（塔吉特百货）8、Ahold（埃赫特）9、Costco（好市多）10、Sears（西尔士）

全球前四分别是：沃尔玛（美国）、家乐福（法国）和家得宝（美国）特易购。。沃尔玛和家乐福前面已述。。 　　 家得宝 　为全球领先的家居建材用品零售商，美国第二大零售商，家得宝遍布美国、加拿大、墨西哥和中国等地区，连锁商店数量达2234家。家得宝连续9年被美国《财富》杂志评为“最受欢迎的专业零售商”。并在2007年美国财富500强中排名第17位，2006年全球财富500强排名第43位，同年被美国《财富》杂志评为“最受仰慕的专业零售商”第1位及“最受仰慕的公司”第13位。从1978年亚特兰大的第一家店到今天足迹遍布全球。在美国49个州拥有1200多家店铺，海外有133家。HomeDepot于1978年创立，全球最大的建材家居零售企业美国“家居货栈”，是排在沃尔玛、家乐福之后的全球第三大零售集团。它遍布全美1800p多家连锁店、2004年750多亿美元左右的销售额。目前“家得宝”在国内共有50多名工作人员，主要任务是在中国采购家居建材用品，并从事该行业的市场调查工作。这些工作是否为“家居货栈”全面进入中国并开设连锁店做准备公司业绩：1999年营业收入38,434.0百万美元.　　公司于2006年底，收购天津家世界家居，成功登陆中国市场。目前家得宝在北京拥有两家门店，分别位于南三环成寿寺和西四环郑常庄。　　公司业务与产品：专业零售 特易购 TESCO（特易购）简介 历史发展 公司运作 特易购品牌资产的故事 渠道为王 自有品牌 常年低价，顾客至上TESCO（特易购）简介 历史发展 公司运作 特易购品牌资产的故事 渠道为王 自有品牌 常年低价，顾客至上　　 TESCO（特易购）是英国最大的连锁零售商，在2008年为仅次于沃尔玛（美国）、家乐福（法国）和家得宝（美国）的全球第四大超市集团。　　TESCO超市最早以销售食品起家，逐渐延伸至服装、电器、客户财经服务、互联网服务及电信业务。截止到2006年2月，TESCO的营业额（52周）达383亿英镑。 [编辑本段]TESCO（特易购）简介　　成立时间：1924年 　　总部地点：英国 赫特福德郡 　　重要人物:Terry Leahy (CEO) 　　口号:Every Little Helps　　“点滴皆有助益” 　　产业：零售业 　　产品：食品 日用品 财经服务 电信 　　营业额：711亿（2005/06年）美元 　　市值 　　员工数：360,000 [编辑本段]历史发展　　TESCO的创始人为杰克科恩，他1919年起在伦敦东区的一个市场销售食品。“TESCO”这个名称最早出现于1924年，第一家店则于1929年在伦敦开业。1947年，公司在伦敦证券交易所上市。1948年，第一家自助式商店开始营业，时至今日，它依然作为一家TESCO的城市店(Metro)运营。　　第一家TESCO超市于1956年在埃塞克斯郡开业，据说房子是由一家电影院改造成的。第一家“大型”超市建成于1968年，地点是西苏塞克斯郡。1974年，TESCO开始销售汽油，并且在1979年它的年度营业额超过10亿英镑。1975年，第一家高级百货店开张。1997年第一家特大店（Extra）开业。　　1995年，TESCO发行了第一张会员卡，随后展开了它的互联网服务业务。在1990年代，它将业务拓展至欧洲、爱尔兰及东亚地区。2001年7月，TESCO开始了在美国的网上食品零售业务。2003年10月，电信业务开始营运，包括移动电话及家用电话的服务。2004年8月，宽带业务正式营运。 [编辑本段]公司运作　　英国TESCO公司分为5种形式，分别是：　　特大店（Tesco Extra）是一种TESCO的大型仓储店，超市销售的所有商品都能在此买到。第一家特大店于1997年开业，至2004/05财政年度，英国本土的特大店已经发展至100所。一般来说，特大店的面积都在6300平方米左右，2006年1月在斯劳建成的一家占地约18300平方米，成为英国面积最大的一家特大店。　　标准店（Tesco stores）是TESCO标准的超级市场形式，主要销售食品及少量非食品商品。它是TESCO最常见的商店，亦是其主要的收入来源。　　城市店（Tesco Metro）是规模介于TESCO标准店与便捷店之间的一种商店形式，一般坐落于城市市中心或主要街道位置。　　便捷店（Tesco Express）是小型规模的商店，主要以销售食品为主，广泛地分布于繁忙的都市区或购物区中。至2006年2月，全英国的TESCO便捷店超过650家。　　一站店（One Stop）是唯一不使用“TESCO”名称的商店，是规模最小的商店，它们通常是被TESCO兼并的一些小零售商，但被允许保留原来的名称。　　2005年5月，TESCO宣布试运营一种无食品商店形式，并且于同年10月开设第一家商店——TESCO家庭特别店（Tesco Homeplus），这种仓储店销售除食品外的一切商品，并且TESCO计划在2006年至少再开设3家这样的商店。　　海外业务　　TESCO在其他国家的业务主要以合资公司的形式出现，例如在韩国与三星公司合作。特易购在进入台湾市场所采取的策略是以独资的方式进行，然而这项策略导致特易购在台湾市场的展店速度比不上家乐福及大润发，使其一直无法达到经济规模，因此，在2005年9月，TESCO宣布出售其在台湾的业务给家乐福，并买下了家乐福在捷克和斯洛伐克的商店。在爱尔兰，TESCO是主要的食品零售商。TESCO还计划打入有6000万美元商业利润的美国零售市场，决定于2007年在西海岸开数家分店。国内知名猎头烽火猎聘提供！　　该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百八十九。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第五十五。

移动互联网时代，时间碎片化、行为碎片化、审美容易疲劳化，所以作为零售商业应该利用大数据给用户正确的时候提供精准的推广。商业零售业是社会再生产的终端环节，其本质是满足最终消费者的消费需求，为消费者服务。在这样的社会环境和市场环境下，就需要回归商业经营的本质，探索新型服务方式，以引进客流和稳住客流。首先，要优化、便利化购物服务。商业零售业的本质是满足消费者的需求，而便利也是消费者的需求之一。因此，实体商业不能排斥互联网技术，而是应主动采用最新的互联网技术，利用新技术给消费者购物消费带来便利。如沃尔玛利用互联网技术，开设了沃尔玛网上商城，消费者在其网络商城商购买商品之后，沃尔玛免费为其送到就近的实体店里，方便消费者就近自取。其次，提供美好的购物体验服务。传统零售商业应扬长避短，发挥实体商业的体验优势，满足消费者的多层次需求，从而达到留住消费者并促进其消费的目的。传统实体商业无法改变商品的物理属性，但是可以通过商品组合来满足消费者的多种生活需求，通过精美的陈列和高雅的环境满足消费者的视觉满足，通过销售人员的热情服务让消费者感受到宾至如归的感觉等。第三，创新会员服务形式。传统实体零售企业的粉丝就是企业的会员，实体店应该像互联网企业那样用心经营自己的会员体系，让自己的会员对企业品牌长期稳定的忠诚度，策划各类活动邀请会员参与，提高会员的参与度、存在感、成就感，让会员内心认同企业文化，推动会员自发为实体店代言，形成口碑传播。作为传统的区域零售商而言，有必要从下面几个方面来入手，引入新的技术和应用，迎合新的消费模式和消费习惯。第一，是微信服务号营销，微信拥有全国最大的手机安装量，在线应用人数达6亿人，每人每天看数10次微信。目前还没有任何公共平台具有微信这样的用户基础。要打通企业内部CRM(Customer Relationship Management，客户关系管理)系统与微信的连接，向顾客提供营销活动信息，并通过大转盘、抢红包、电子优惠券、电子礼品发放等活动，吸引消费者参与，达到吸引顾客到实体店购买的目的。微信与CRM打通后，还能实现顾客自助办卡，増加了顾客满意度，降低了企业服务成本。第二，是店内O2O，为企业降低运营成本。实体零售店主要收入来自店内，移动互联网带来的方便性，可以为店内体验改善和流程重构带来新的机会。在店内推动移动POS及移动开单的应用，为商场减少收银员和收银台，变革商场店内收银流程，达到为企业省钱的效果。第三，是线上线下一体化销售，共享库存和订单。将线下的优势商品上网销售，能为顾客带来方便，减少顾客停车、排队等待的不便，为未来老年社会构建了必要的基础设施。推进实体店线上线下库存订单的一体化，打造全渠道营销引擎，使习惯或需要上网购买的顾客，也能进入实体店购买到货真价实的优质商品，同时为商场创造新的收入。在移动互联网时代，坚守零售为顾客服务的本质，通过引入新的技术和应用，从营销到服务架构全渠道的应用工具，以实现企业和顾客之间沟通的现代化，这是O2O模式的本质。互联网+O2O也代表着传统商业经营模式的转型。

Wal-mart（沃尔玛、美国）：世界上最大的连锁零售商。Carrefour（家乐福、法国）：是欧洲最大，也是全球第二大的零售商Metro（麦德龙）：世界零售业排名第四。AIDA（丹麦公司）：丹麦AIDA是一家设计公司。主营桌台、成套餐具、玻璃器皿、餐饮器具、厨具和礼品的设计，AIDA有30年的进口中国产品和50年国际家居用品的制作经验，并成功地与制造商建立了亲密的合作关系。The home depot(家得宝、美国)：世界最大五金建材超市,世界500强全球排名37位GS（韩国家庭购物、原LG家庭购物)：成立于1994年,现已发展成为韩国最大世界第三的家庭购物公司。Magna Donnelly（麦格纳唐纳利、美国）亚洲采购中心：居全球500强之列，是全球第三大汽配采购商。OTTO International（欧图国际、德国）：世界第一大邮购商。提供时装、家具、电器等各种商品Decathlon（迪卡侬、法国）：体育用品行业位居全球第二位、欧洲首位IKEA（宜家、瑞典）：全球第一位的家居零售商年销售额超过155亿美元。Lifetime Brands Inc(美国生牌家庭用品公司)：公司总部设立在美国纽约，是一家著名的专营厨房日用品的美国进口商，为美国的上市公司。是位列美国LONGISLANDTOP100的企业。Auchan（法国欧尚）：全球十大零售商之一,世界500强中排名第199位。AmncFarnitureINC（美国）：美国最大的家具零售商。EXIM（美国爱克西姆）：在美国建立100家以"中国制造"为店名的连锁店。HDC(美国HDC)公司：成立于1980年，是全美最著名的移动销售商之一，每年在全美举行5,000多场现场销售，年采购额达到2亿5千万美元。采购的商品包括：手动工具，电动工具，重型设备，百货,家具，和季节性产品。M/SK.TINTERNATIONAL（孟加拉国）：主要采购交通运输工具、食品饮料Rammeuter (澳大利亚)：主要采购玩具Arikanlar（土耳其）：主要采购家居用品、电子YellowBay（英国）：主要采购电子电工产品Ghtrad（土耳其）：主要采购礼品、工艺品、纺织、裘皮革、羽绒WCA：COC验厂Forever21：是受美国青少年欢迎的大众时尚品牌，在全球都有连锁店。Forever21 不同于美国其他大众品牌的美式休闲风格，更偏向于甜美路线，设计风格简单轻巧，颜色亮丽，富年轻人朝气。Office depot（欧迪办公、美国

集合店的形式在国内购物中心里早已不是什么新鲜事，如今我们可以看到不同领域都开出了各式各样的连锁型集合店，例如化妆品（丝芙兰）、家居集合店（造作）、奢侈品集合店（连卡佛）、服饰集合店（Kerr&Kroes）、鞋履集合店（Map by BeLLE）、眼镜集合店（coterie）等等。 在运动装备领域这一块，也有不少玩家，例如CPU、ASPORT、TOP SPORTS等，运动品牌集合店或将成为下一个零售终端重要趋势。 不过，目前亚洲最大的多品牌运动鞋集合店仍是日本的鞋业巨头ABC Mart，而市值将近50亿美元的北美市场老牌运动鞋零售商——Foot Locker，从去年开始也重回中国市场，TA为何能45年屹立不倒？ 老牌连锁球鞋零售商，专注高端球鞋 对于Foot Locker，球鞋迷们应该不陌生。1974年，世界上第一家Foot Locker实体店在美国加州开业，历经45年的发展，如今在北美、欧洲、澳洲、亚太地区的24个国家拥有3300多家门店，成为美国最大的球鞋及服饰零售商。 作为美国老牌连锁球鞋零售商，Foot Locker多年来一直专注高端运动球鞋，与多个 体育 品牌开展合作，是众多Sneakerheads（热爱球鞋及文化的人）心中必去的朝圣之地，潮鞋文化渗透到公司的每个角落。 Foot Locker囊括了几百个运动品牌，其中最主要的是Nike、Adidas 、Puma、VF以及Under Armour这5大品牌的产品，这5大品牌的销售占公司运动品牌销售的91%，其中Nike独占68%。 据了解，Foot Locker 2018全年销售额同比增长2%至79.39亿美元，刷新 历史 纪录。该公司一直专注于为青年文化带来差异化体验，此前，参与线上儿童服装品牌Rockets of Awesome 的1950万美元C轮融资，还曾投资一亿美元给全球最大二手球鞋交易平台GOAT，以及高档女性运动服装品牌Carbon38、鞋类设计学院Pensole和儿童球鞋品牌Super Heroic。 一家店的上千种选择，门店形式多样化 不了解Foot Locker的人也许会以为这只是一家普通的运动品牌集合店，但比起普通的球鞋店，TA的核心竞争力体现在三个方面： 1．精选高端运动球鞋 Foot Locker以独到的眼光从不同品牌中精选出符合自身品牌定位的产品，让顾客可以在同一家店内拥有上千种不同的选择，实现一次性购买多个品牌球鞋的需求，还有各种原价限量球鞋以及独家限定款式。 2.O2O模式 早在1997年，Foot Locker就建立品牌的综合性零售网站（比阿里巴巴还早两年），“Footlocker.com”是世界上最大的 体育 运动用品网络零售商，线上业务是成为主要的增长点之一，消费者可以购买到数百个运动品牌的产品，还可以在线上查库存，预订未上市的新款鞋。2018年，Foot Locker进驻天猫国际开拓中国市场数字渠道，通过线上+线下的O2O模式为消费者提供全新的购物体验。 3.独特的营销方式 Foot Locker一直以来都倡导的“专业 体育 的艺术”，TA家的广告营销也是围绕这个主题来展开，将宣传重点放在赞助各种比赛上，例如赞助早年赞助“3对3”篮球赛、NBA三分大赛、专业球鞋设计大赛PENSOLE并实现球鞋量产与售卖。也热衷于扮演专业 体育 的推动者，捆绑 体育 明星，签下 体育 明星代言团队：UA的库里、Nike的杜兰特、adidas的哈登等等。 4.门店形式灵活多样 Foot Locker 根据不同产品品类、地理环境、消费者年龄层等因素开设了多种不同形式的连锁门店：Foot Locker Approved、House of Hoops、 Adidas a Standard 、Puma Lab、Champs Sports We Know Game、Footaction Own It、Kids Foot Locker、Lady Foot Locker等等。 其中，Foot Locker曾与Nike联手为纽约全明星赛特别打造了全球最大一间 House of Hoops 门店，位于纽约 Madison Square Garden，占地面积约 5,100 平方英呎，涵盖了Nike Basketball、Nike Sportswear 以及 Jordan等系列产品。 回归香港，开出中国首家旗舰店 从2017 年开始，Foot Locker就开始关闭多家低效率的门店，陆续开设一些高端的精品店和旗舰店。2018年，Foot Locker开设40间精品旗舰店，其中包括香港旗舰店，位于寸土寸金的尖沙咀，Foot Locker此次回归香港，再度重启中国地区业务，开出中国首家旗舰店，目的是想让潮鞋文化走进中国消费者。 这家旗舰店囊括了aididas、nike、vans、reebok、puma、champion等一众知名运动品牌及潮牌，覆盖了从婴幼儿、儿童到成人（男女）多个年龄段的运动服饰及鞋款，还有独家发布的限量鞋款，以丰富的鞋款、亲民的价格、可靠的品质，打造多品牌、全品类的 体育 用品购物体验。 而门店设计上融入了许多香港本土元素，由香港艺术家负责创作店铺壁画，展示了香港城市文化及球鞋文化，还会定期与本地创意人士合作，为店铺定制艺术作品。 3层楼的超大旗舰店，其中1F是男士专区；2F是女装及童装童鞋；3F划分为多个不同区域，不仅有House of Hoops篮球专区、Jordan专区，以及帆布袋定制专区。开业限定期间，还联合Black Rose Barbershop提供免费的男士理发专区、X BOX 游戏 设备等体验区。 今年1月，其全球首家“Power Store”概念店在美国开业，占地8500平方英尺，面积更大，内部设有女性和儿童专区，满足家庭式消费需求。 据悉，Foot Locker计划2019年继续开设至少10家“Power Store”概念店，选址包括美国洛杉矶、纽约、费城以及意大利米兰等地。像Foot Locker这种拥有大流量背景的玩家、具备成熟运营优势的集合店，未来若大规模布局中国市场，想必会引起其他品牌的高度警惕。

亚马逊：做 游戏 的“定义者”，而不仅仅是“玩家” 文/王子威@零售威观察 u200b在商场中，比对手玩得更好确实可以在竞争中占据先机，可是如果你能改变规则，让竞争对手和你在你的世界中玩，那就真的是赢家了。 2005年，亚马逊在投行的一片嘲讽中“大张旗鼓地”改变了 游戏 规则——它推出了Amazon Prime，并提出了“2日免费送达”这个明显不知天高地厚的“提议”。很多年以后，其他零售商才意识到“灾难来临”，开始应对这场来自付费会员体系的浪潮，而亚马逊也在这期间成为北美最大的电商，并跻身全球最大电商市场的行列当中。 u200b于此同时，两日免费送达，也成了整个零售行业的“新标准”。 在过去的几年中，一些传统零售商也迎头追击，在电商、全渠道等领域投入巨资，希望能挑战Amazon Prime的地位。 我们不妨先来看看亚马逊的两大死敌，沃尔玛（Walmart）和塔吉特超市（Target）。 u200b 2016年，沃尔玛以33亿美元收购了电商平台Jet.com，并将其首席执行官Marc Lore收入麾下，在电商和物流领域进行转型，目前也取得了相当不错的进展： 尽管这些投资在短期内可能带来利润的降低，不过长期看是值得的，在今年2季度，沃尔玛美国的同比销售增长2.8%，电商业务的营收增长37%。 通过Cartwheel这个APP，塔吉特早已经开始将消费者的店内体验实现数字化了，后来这个APP也成为了塔吉特的官方APP，为消费者提供无缝的全渠道体验。 2017年12月，塔吉特收购了Shipt，这给塔吉特带来了一场全新的变革，让塔吉特的购物体验再上一层楼。 塔吉特在2019年的一些亮点还包括： 从今年的2季报看，塔吉特的努力得到了回报，同比销售增长3.4%，电商渠道的销售也增加34%。 有趣的是，亚马逊没对此做出任何回应，而是继续加快自己的步伐，因为在亚马逊的眼中，各大竞争对手更像是在应对亚马逊从2005年就开始干的事儿。 近几年来，一直微利的亚马逊终于产生了漂亮的利润数据，这可以说是2005年开启“第二曲线”之后取得成功的标志，于是亚马逊似乎又打算开启新一个“第二曲线”了，因为它又开始把利润丢到各类新项目进行测试、调整和迭代，以撬动下一个飞轮增长周期——换句话说，亚马逊又打算再定义一次 游戏 规则了。 以下这些就是亚马逊开始投资的领域了： 免费一日送达与加速同日送达 亚马逊宣布对超过1000万种商品实现全美免费1日送达，并在部分大都市实现300万种商品的同日送达——这一切，亚马逊已经通过电视广告、网络广告、户外广告等方式“通电全美”了。 亚马逊已经把大部分的利润都再投资到了中程（Middle-Mile）和最后一公里基础设施建造、合作、收购上，以扩大其规模、提升效率并降低成本。 u200b 附加品和“Prime独享产品”消失 亚马逊曾经搞出很多价格低廉、利润极低的“附加品（Add-On）”，这样，消费者不得不为了这些产品而买一大堆其他的，以凑出25美元的最低消费；同时，亚马逊还有不少仅供Prime会员购买的“Prime独享产品”。这些本身都是为利润服务的套路。 然而，在过去的半年多时间，随着亚马逊重新定义自己的增长模型，以与沃尔玛、塔吉特们PK，此类产品几乎完全消失了。 Prime Pantry成为Prime服务的附加价值 本身，亚马逊在Prime服务之外，还有一个Prime Pantry服务，其本质是扩大低价、小包装食品和快消品的种类，并鼓励消费者大批量购买。对于所有Prime会员来说，每月可以额外支付5美元来获得Prime Pantry的免费配送。 现在，Prime Pantry被免费整合进了Prime服务当中，只要求单笔订单大于35美元就可以免费配送，并且当消费者大批量购买时就给与更大折扣（例如买15件，则额外减15美元等），通过低障碍、少摩擦的方式来提升消费者购物篮中商品数量，进而从消费者的钱包中抢占更多份额。 u200b 注意力之战 据Reelgood在2019年最新的一项研究，Prime Video在可观看电影和节目数量以及高质量的电影数量上超过了它的竞争对手Netflix和Hulu——亚马逊目前只是在高质量节目的数量上落后。 u200b u200b 简化退货政策 根据Avionos在2019年的消费者调查，50%的受访者将“简单的退货政策”视为一个积极的体验。于是，亚马逊就改进了自己的退货政策，在亚马逊书店（Amazon Books）、四星店（Amazon 4-Star）、全食超市（Whole Foods）、科尔氏百货（Kohl"s）和UPS店中提供“免费的无箱退货”（在其他的地方也可以免费退货，但是需要带着箱子）。 生鲜杂货配送 尽管亚马逊生鲜（Amazon Fresh）的扩张已经落后于Prime Now服务（目前覆盖超过88个城市），但是它的扩张依然在继续。亚马逊正在美国推进一项新的计划，旨在于开设新的连锁杂货店，目前已经在洛杉矶签署了多份租约，并计划在中期将业务扩展到其他大都市。 亚马逊的目光已经投向了生鲜杂货领域，未来将基于既有的基础设施来加速扩张。 u200b 亚马逊正在通过所有这些领域的再投资来巩固自己的生态体系，并推动下一个飞轮的旋转，未来亚马逊可能还会在更多领域改变 游戏 规则——比如亚马逊已经在医保、药品领域投资了。 没有人能免于颠覆性的变革，但是如果这个变革来自内部，就会好很多：在过去的15年时光里，亚马逊一直在玩一场长线的 游戏 ，并且设计了这场 游戏 的规则。 正如今年的3季度财报，亚马逊的利润出现下跌，本质上是因为1日免费送达业务鲸吞了利润，但是谁又能知道，5年以后，免费1日送达会不会成为行业的新标准呢？ “

不管零售商超有怎样的退换货要求，我觉得经销商必须尽量努力做到事前预防和过程控制这两个方式双管齐下来彻底解决。最重要的是应对零售商超退换货要求这个课题，对经销商来说是一个系统、繁杂且容不得半点偷懒的细致工作，经销商必须重视并长期持之以恒！首先，经销商在货品进场连锁商超售卖时，就应该把功课做到事前。比如每个零售商超门店的同类产品的周销量、月销量是多少？畅销单品是哪几种？货品周转日期是多长？目标消费群体一般习惯购买多少？u2022u2022u2022u2022u2022u2022这些重要的问题通过各种手段必须搞清楚。其次，经销商最好能够跟业务人员一起来分析所操作的零售商超销售数字状况，对零售商超做整体销量预测，甚至精细计算到如何分配货品进所操作对应的每个零售商超门店。比如每个零售商超门店该单次送多少数量的货品？几天去理一次货、整理排面？几天查一次库存？几天送一次货？必须做到心中有数、都有个能够依照的量化数字。这不仅解决了经销商经常靠感觉管理业务员日常工作的难题，也同时更重要地做到了业务员能够有的放矢地对零售商超进行科学有效管理。第三，另外为避免业务员一味地只想着完成任务而多拿奖金整天想着给卖场多送货，经销商对业务员的月度绩效考核中决不能唯出货视英雄，最好加大考核业务员所负责门店的零售商超库存（比如日期超过两个月的少提成或没提成）、排面陈列好坏、货品销售周转率等指标的比重。从而让业务员的工作重心放在平日深入到零售商超门店、时刻关注并掌握住库存量、货品陈列、销售周转、保持生产日期最新等方面，来从根本上有效避免该业务员所负责零售商超门店出现退换货要求情况。第四，对于零售商超每次下的要货订单，经销商最好能够做到经过业务员、库管、财务等逐一审核数字，发现是否有无异常的量小或量大的异常情况。如果出现量小，说明零售商超门店的存货有可能过多及日期有可能过长的情况要发生了，那么这就需要特别引起经销商注意，比如要让业务员及时跟卖场沟通。快速通过调整排面、主推单品、买端头、买堆、调整价格等方式把日期过长的存货处理掉，从而及时补充最新日期的货品进来保持正常销售周转状态。如果出现量大，说明这个单品可能很畅销，但是同时也需要特别引起经销商的注意是，不管何种原因零售商门店的订单突然量大，但是建议经销商也不能送货超过正常库存的百分之五十，否则就很有可能出现积压库存现象。